在去年的年度演講上，我重點給大家講了科學經營曲線，企業有ABCDEF六個階段：A代表擴張，B代表擴張性衰退，C代表收縮性衰退，D代表復蘇反彈，E代表再造繁榮。每一個企業都停留在這樣五個階段，還有一些是在F這個階段，F這個階段就崩潰了、死亡了。

有一些不甘滅亡的企業在C這個階段，這是什么階段？虧錢、持續虧錢了，相對市場份額增長力還在往下掉，這就是C。

還在掙錢，但是它的相對市場份額或者增長力在往下掉，這是B。

請大家記住，從科學經營的角度來講，不同的階段，你用的方法不一樣。但是不管你在哪一個階段，你都必須要用增長作為這家企業的氧氣。在不確定的市場，追求增長是企業最重要的確定性目標。增長就像純凈的氧氣一樣，是解決企業一切問題的入口。

所以，我們的前輩們經常講這個話，業績治百病。業績好百病消，業績不好百病生。企業必須制造增長，而且每一年都要制造增長。當企業越來越差了，這個企業就像打開潘多拉的魔盒一樣，開始越來越不堪，越來越尷尬。企業什么時候開始不堪？就是走下坡路，就是走沒有增長的路、負增長的路，這是很可怕的。

為此，光華專門推出了增長營。我們透過一期又一期的增長營來幫助企業去找到增長的閉環。增長不是一個簡單的方法，增長必然是一個閉環，是一個方法論，是一個邏輯。只有這樣，我們才能不斷創造增長，我們稱之為可復制的增長。所以我們也歡迎同學們，包括有些已經畢業的老同學們，有時間一定要參加一次光華的增長營，希望大家能夠踴躍報名。這是廣告時間，下周六、周日就有一期。

我們繼續看科學經營曲線，每一個階段的應對策略是不一樣的

A的策略是繼續投入，繼續擴張。

B階段應對的戰略是聚焦，要收攏，要干掉一些消耗競爭性戰略資源的部分，聚焦在更重要的部分。

在C這個部分，不僅僅是聚焦能解決問題了，光聚焦已經搞定不了了，需要重新定義。重新定義才能讓你越過山丘，來做根據地建設，來做開放的生態，只有這樣才能妥妥地越過山丘。

很多人問方老師，我在B，怎么辦？聚焦。在C，怎么辦？重新定義。

當年的IBM怎么重新定義的？從制造商到服務商。當年的GE怎么進行聚焦的？100多個事業部，干掉100多個，只留了12個，聚焦。干掉那些多余的，剩下那些最主要的，這就是聚焦。在C這個階段，你要重新定義還得聚焦，這兩者是雙管齊下的。

給大家看一些例子，共創會EMBA的馬鋒同學，魅影眼鏡品牌創始人。他說：“區域保護放開了，業務重新定義了，股權激勵切切實實落下去了。上市的苗頭也就自然而然出來了。”今年1到11月，馬鋒同學的魅影眼鏡業績增長了80%多。大于50%的業績增長，往往來自重新定義。

他怎么重新定義的？他過去是做鉆石切邊眼鏡，從今年開始進入無框眼鏡。鉆石切邊眼鏡全國就只有一兩個億的份額，他們已經到頭部了，而無框眼鏡的份額高達50億。他們現在一年能做2個億無框眼鏡的定制，明年3個億，后年就是5個億。按照這樣的趨勢不斷增長，這家企業上市的苗頭就出來了，而且每一副眼鏡都是定制的，所以它的利潤比較高。這是非常了不得的一個發展方向，這是區別于傳統企業非常重要的一個突出選擇。以前魅影的口號叫做“鼻梁上的勞斯萊斯”，意思就是高端。勞斯萊斯再高端，一年就一兩個億。但是現在它變成了無框眼鏡，在這個品類當中想成為那個最大的企業，所以現在的口號叫做“無框眼鏡，我就愛魅影”，重新定義了。

我們在做企業發展的過程當中，一個卓越、優秀的企業，就是從這樣一個看起來不怎么起眼的重新定義，發生了翻天覆地的分界。

我們既然談到眼鏡，我們再來談一個江蘇丹陽優秀的眼鏡企業——鴻晨集團。少當家在接班，我跟張葒溝通的時候，張葒講了，他說：“產能已經過剩了，要么低價競爭，要么重新定義，升維破局，別無他法。”他家從1985年做鏡片，已經做了39年的鏡片了，已經做到國內前幾名了。但是擺在鴻晨集團的面前仍然有一個過不去的門檻，是困于原來的商業模式，還是打破原來的商業模式而去找到新的發展？

實際上他們已經在變了，鴻晨眼鏡今年推出了鴻晨眼健康的新零售項目，整個中國現在有多少家眼鏡店？有10-15萬家，鴻晨供貨的眼鏡店有4萬家，但是沒有幾個終端消費者知道這個鏡片是來自鴻晨。鴻晨今年干了一件事情，開始做品牌的發展，開始在全國啟動，他們的品牌+專業進行融合發展路線，推出鴻晨眼健康新零售的發展項目。這個項目是由我們光華進行陪跑的，他們也是付出了不菲的代價，用三年時間，我們強強聯合，推動鴻晨眼健康這個項目，爭取用三年的時間達到全國1萬家品牌店的發展規模。今年已經用了6個月的時間做試水，在全國已經發展了200多家門店。

眼鏡行業全國大概7、8萬家散店，這些散店如果不聯盟起來，他們拿什么跟品牌店PK？這就是鴻晨眼健康的空間，這就是商業項目在設計過程當中看到的未來。用科學經營怎么來實現企業的高質量發展？在每一個環節，在這個曲線的每一個方面都是要聚焦的。在A這個地方要聚焦；在B這個地方更要聚焦，首要聚焦；在C這個階段也要聚焦，在D這個階段也要聚焦，在E這個階段也要聚焦。做企業，不聚焦是很容易出問題的。但是光聚焦，如果魅影眼鏡光聚焦在鉆石切邊也會出問題，像鴻晨集團光聚焦在傳統鏡片上制造上，可能也會出問題，所以在聚焦和發展之間其實是一個悖論整合。真正的高手，具有長期主義的企業家，是在悖論整合中去尋找企業的發展突破口。

個人叫專注，企業叫聚焦。專注和聚焦是這個時代最稀缺的能力。我也希望在座的各位企業，我們的各位同學，我們一定在企業穿越漫漫長夜的過程當中，去感受，去領略，去觸摸聚焦的力量。在聚焦之上發展新的商業模式，這才是這個時代最稀缺的能力。

任正非有一句很重要的話，“華為就是一只大烏龜，只知道爬呀爬，全然沒有看見路兩旁的鮮花，不被各種所謂的風口所左右，只傻傻地走自己的路。”從這句話就可以看出他的專注和定力，28年只攻一個城墻口，攻到世界老大。28年，你知道有多少省委、市委誘惑任正非，“我給你地，給你園區，你來搞房地產吧，你來搞園區吧”。任正非不為左右，這就是專注。28年的專注，攻成了世界老大，這是了不得的成就。

但是專注并不意味著他只做原來的交換機，他從交換機到3G技術，到5G技術，到現在的汽車，到手機，到其他產業。請大家記住，專注是針對一個行業的風口，針對一個切入的面，它不是針對一個點，我們很多時候是局限在那個點上，就會忘記大量商業生態的機會。這個不是科學經營，這是狹隘，大家一定要注意。

本文節選自方永飛2023年開放的力量年度演講。

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