??PART 3 系統思考
第二個大思維的重要組成部分在于系統思考，就是要看見整體。我們一定要學會看見整體，界定問題，然后來做結構化分析，提出假設，驗證假設，解決問題。
我有時候有這樣的尷尬，我在浙大教了十多年管理學，有些時候我站在浙大的講臺上，感覺自己一句話都說不出來。我甚至會講這樣一個結論：企業最大的災難是養了一撥管理人員在很勤奮的做管理。管理人員來到公司的目的究竟是什么？管理人員越勤奮的在抓管理，這家企業很容易就越官僚。管理人員在很勤奮的做管理，這家企業往往錯失了外界的利潤性。請大家注意，企業內部就是一個成本中心，企業的利潤從來不在企業內部，企業的外部才是利潤中心。所以，從內部出發，所謂通過管理的手段來創造利潤的說法，是錯誤的。德魯克等管理學家，都對這一點進行了嚴肅的批評。德魯克講，企業唯一的使命就是創造顧客，就是創造利潤，就是從外部去獲取企業該有的利潤。
由此給大家一個提醒，管理人員來到企業，有比做管理更崇高的使命和追求，依然是創造顧客，依然是創造價值和創造利潤，依然是做經營、做業務優先，而不是做管理優先。管理者更應該被叫做經營者，而不應該被叫做管理者。管理者做管理就進入了管理的陷阱，這是我們進行結構化分析非常重要的緣由。
我們再來看利潤究竟是什么？主流管理學家已經在50年前就給了我們結論：利潤是客戶對公司的獎勵。一家不掙錢的公司，你不要認為員工不勤奮，也不要認為老板不拼命，更不要認為公司內部的流程不順暢。最主要的原因是客戶不滿意。所以利潤是什么？利潤是客戶對公司的獎勵。客戶對公司的獎勵表現為兩個部分：第一個，他能接受這家公司越來越高的產品價格；第二，因為客戶滿意，他會介紹來越來越多的客戶。我們今年給大家講了一個很重要的結論，不給企業介紹客戶的客戶，都是不滿意的客戶。請大家記住這個結論。我們一定要搞明白這個問題，這是我們對利潤的結構化分析。
第三，我們看這些年企業最大的挑戰就是卷。而卷最主要的原因就是做的人太多了。2013年的時候，中國有餐廳300多萬家，供十億人吃喝，到了2020年，餐廳總數過了1000萬家，怎么可能沒有惡性競爭呢？2012年的時候，中國有中小企業1780萬家，到了2022年，中國有4701萬家中小企業，怎么可能沒有惡性競爭？每個賽道上都是人。但更要命的是，4701萬家民營企業僅創造了2.7萬億的利潤，平均每一家企業僅有5.6萬塊錢的年利潤，相當于每一家民營企業一個月才賺了4722塊錢。這就是民營企業的挑戰。一家民營企業平均一個月的利潤4722塊錢，就是一個前臺的工資，你說怎么辦呢？2020年底的時候，我們有多少網約車司機？289萬，到2023年10月份的時候，網約車司機又有多少？633萬。于是乎帶來了什么問題？卷。每天接單從23單下降到不到10單，網約車司機現在卷得要死。現在已經進入了一個各行各業都在內卷的狀況。
什么是內卷？是你有一個仇家，你想弄死他，但是你倆的武功又差不多。突然有一天，你到了一家書店，看到有一本書，叫《葵花寶典》，你把它買回來了。回家以后，你一咬牙，就把自己的小弟給割了，于是神功練成了。你的仇人聽到這個消息嚇壞了，也去買了一本《葵花寶典》，回到家以后，也把自己割了，神功也練成了。于是你們倆的功夫還是差不多，誰也奈何不了誰，但是你們倆都廢了，這就是內卷。
所以我們要小心這種內卷，以免把大家給搞廢了。在割自己之前，你要問問你的競爭對手，他會不會一起跟著你割？他要割，你就不要割。面對今天這種內卷情況，大家一定要小心。
左邊這場仗是外部之戰，叫商戰。右邊這場仗是內部之仗，叫熵戰。它是去除污染之戰、能量交換之戰，我們要把內部的各種污染不斷排出去，這叫熵戰。企業要打贏兩場戰役，外部的商戰、內部的熵戰，才能真正做到天下無敵，所以說做企業不容易就在于此。
凡事必有竅門，你會發現真正會做企業的人還是找到了竅門。我們來看各行各業有哪一些竅門，比如線下零售的命門是三個：折扣、自有品牌、高端會員。今天還想做好線下零售，必須在三個命門上下功夫。折扣代表你的利潤率必須要高，盒馬先生沒有折扣就不行，品牌商品折扣7折，自有品牌折扣5折，臨期商品3折，這就是盒馬先生今天做的線下零售樣板。
第二個，自有品牌。名創優品這樣的企業，50%以上的商品都是自有品牌，做代理是沒有未來的。折扣代表著必須基于高質量帶來的高價格、高利潤率，否則不可能有折扣。折扣的背后是高利潤率，要做線下零售，必須做高利潤率，以此帶來折扣這個概念。
第三個是高端會員。12月12號，福建有一家公司在港交所上市了，叫燕之屋，做碗燕，市值40多個億。前后經歷了12年的折磨，終于叩開了資本的大門。這家公司的上市極不簡單，因為它沒有先進的模式，明星代言、廣告轟炸、加盟連鎖等都沒有，沒有什么亮點招數。但是為什么讓它上市呢？它用的是第三招，高端會員。180萬個貴婦托起了燕之屋港交所上市之路。
還有就是電商百分之百統一征稅。我告訴大家，馬上就要來了，三年內要成型。三年內，所有做電商的直接扣掉5個點，線下的就不扣。這樣就又回到線下了，一招搞定，不用搞其他的。凡是線上的，5個點都交到稅務局去，不管是不是刷單的，線下生態就又開始繁榮了。政府高招很多，還沒有到時候，不要急，已經在醞釀了。
我們再來看名創優品，它的數據很讓人振奮。2022年6月30號-2023年6月30號，年度創收114億元，同比增長13.8%，非常不錯的業績表現。經營利潤22億，利潤率19%，高不高？高。毛利率，39%。要知道名創優品里面的東西都是20塊、30塊、10塊。一把雨傘賣18塊，能增長這么多。毛利率增加代表這個公司的產品率在提高。國內份額66.68%，國外份額33.32%，國外份額增加了46%，你看它的全球化步伐做得多好。單品平均售價從12.1到13.1，增長8%。不要小看這個數據，這個數據代表著名創優品的競爭力在提升。從數據出發，名創優品現在是走向了更好的局面。
我們再看另外一家企業lululemon，它一度超過阿迪，它創辦于1998年。它最重要的事情就是招募產品教育家，所有決策都基于這一項原則。他們的竅門在哪里？就在產品教育家。先挑選產品教育家，再從產品教育家里面挑選出品牌大使。所以它非常簡單，重中之重就是產品教育家。第一步，儲備；第二步，招募店長；第三步，招募店員，店員就是產品教育家；第四步，對教育家進行圈層滲透；第五步，產品教育家探店，篩選品牌大使候選人；第六步，確定品牌大使，為其制定課程，拍宣傳片；第七步，品牌大使引流，為公司提出產品建議。
這是社群銷售的流程，今天看明康匯、錢大媽，都是這個套路。這家公司的創始人為這家公司的定義很有意思，他說Lululemon是一家偽服裝品牌人才發展公司。這個定位跟松下幸之助非常像，松下幸之助說“我們松下制造人才，順便搞點家電賣賣”。所以Lululemon的文化是關于個人發展的文化，它首先是一家人才發展公司，其次才是有技術含量的服裝企業，所以這家企業在線下零售的玩法表現出非常不一樣的基因。人是企業最重要的核心資產，它把以人為本發揮到極致。創始人就講，當你真正關愛和重視員工，他們將用同樣的方式對待顧客和企業，這將是企業取得成功的最持久、最重要的推動力。創始人威爾遜一直在做一件事情，他認為企業從平庸走向偉大的根本和關鍵就是優秀的員工，他不遺余力把優秀的員工篩選出來，尤其是產品教育官，他把產品教育官變成公司最重要的資產去發展。一個點、一個竅門，打開一個局面，成為Lululemon成功的關鍵所在。所以我跟大家講，凡事必有竅門。為什么有些企業掙錢就比較輕松，比較淡然？就是因為他們掌握了某個竅門，如此而已。為什么你覺得你掙錢特別累、特別艱難？因為你還在找到竅門的路上，如此而已。
這張圖，大家看一看，這個屁股好看不好看？這個屁股很好看，假的，這里面墊了東西才這么好看。今天你看到的東西不要以為就是真的。女同志造假的能力比男同志要厲害一些，胸有胸墊，臀有臀墊，肩有肩墊。那還有什么地方不墊？一切的美好都是墊出來的，你說這個要命吧！尤其是這個臀墊，不知道誰發明的，屁股上墊一個東西會舒服嗎？過兩天淘寶一個試試看，看看效果怎么樣。今天在網絡上看到的很多東西，你眼睛看到的以為是真的？NO，如果你還信以為真？傻了。
我再給大家看看，黃鱔真的很累。有一個人搞直播，先買了幾十斤的黃鱔，把它們放到一塊田里面，然后早上8點就開始直播。直播什么？直播挖黃鱔的秘訣，怎么把黃鱔給挖出來。挖一下一條黃鱔，他的手摳一摳，說“這里有黃鱔”，幾千人看。早上挖出來，中午放回去，下午又挖一輪，晚上打著燈又挖一輪。尤其是晚上的時候，黃鱔太累了，有幾條黃鱔就累死掉了，就被這個人做成夜宵了。每天這樣搞，把黃鱔累得要死。現在為了直播，什么事都可以干得出來。這個人連續兩個月，賺了70多萬，這個多簡單。不過，站在黃鱔的角度來講，它也是很辛苦的，工資也沒有。昏過去了，又把它變成夜宵，真是過分。
現在人類智慧多高？“山里來的土”雞蛋，這個品牌叫“山里來的土”，我們大多數人都以為是山里來的土雞蛋，結果他告訴你，我們叫“山里來的土”雞蛋，很多人買東西著急，就搞不清楚。
古龍巨著，其實這個名字不叫古龍，叫古龍巨。力土香皂，不是力士，王老古茶。海參炒面，買了一盤，沒有海參，問“為什么沒有海參”，店員說“我們的廚師叫海參”，虧他想得出來。
互聯網的世界上，被無數的劇本殺包圍了，無處可逃。有一個毛毛蟲效應，最早是由法布爾提出來的。他做過一個實驗，把毛毛蟲沿著一個花壇首尾相接盤起來，還灑了一些毛毛蟲喜歡吃的松葉，然后毛毛蟲就開始爬動起來了，開始轉圈，一會兒轉一圈，就這樣轉了一天，轉了兩天，最后竟然轉了七天七夜，死了，餓死了，筋疲力盡而死。這就是著名的毛毛蟲效應，這就是從眾心理，這就是跟隨者心態。
我們人也是一樣的，螞蟻也是一樣的。螞蟻叫死亡螺旋，螞蟻最大的死亡螺旋有350米。螞蟻在行走的過程中，會釋放信息素。如果這個信息素剛好讓它形成了閉環，螞蟻就圍著這個圈子不斷疊加，加入的螞蟻越來越多，1只、10只、100只、10萬只，轉到死為止。在人類中，這種死亡螺旋我們往往會把它叫情緒死亡螺旋，負面的情緒受到人跟人之間的傳染和疊加，小事情就變成了天大的事情。絕大多數夫妻都是因為一件件小事情，最后經過死亡螺旋而離婚的。這就是毛毛蟲效應，我們叫跟隨者效應。
毛毛蟲具有這種埋頭拉車、盲目相信、墨守成規的狀態，現在不少企業里面也是這樣，很多老員工也會存在這樣的情況，毛毛蟲效應，盲目相信，墨守成規，沒有創新了，沒有冒險了，最后到死為止。很多老員工就像一個毛毛蟲一樣，干五年、八年、十年、十二年，最后就死了。一個朋友說“亂七八糟的生機勃勃，遠遠好過井然有序的一潭死水”。我們要理解這種混亂，理解這種脆弱。有些時候我們甚至要制造一些混亂，不要認為井然有序一定是一個好東西。大家要注意，我們往往會進入到信息繭房當中。因為每個人都有愛好，每個人都有自我偏向。而我們今天又是一個算法的時代，算法的推薦會不斷蒙蔽你，讓你的偏好不斷加強，到最后不斷的自以為是，就像進入了信息繭房一樣。我們今天都是這樣的，頭條、抖音推送你喜歡的，你不喜歡不認同的全部過濾掉，不斷固化你的自以為是，不斷固化你的自我偏見，這就是今天的網絡時代。大家一定要小心，要勇敢地跳出信息繭房。
哈佛大學法學院教授凱斯·桑斯坦認為，我們當今時代一定要小心信息繭房，它會讓我們失去獨立判斷的能力。前一段時間馬斯克也批判Tik Tok，說Tik Tok有過度推薦機制，容易形成過渡沉迷，讓消費者失去獨立判斷的能力。我們今天被算法所左右，這是一個很頭疼的世界。頭條新的口號叫“看見更大的世界”，實際上我們看不見更大的世界了。我告訴大家，一個經常刷頭條和抖音的人，你再也看不到一個更大的世界了。頭條最早的口號叫“你關心的才是頭條”，2.0是“信息創造價值”，今天是“看見更大的世界”。但是，今天你已經看不見更大的世界了，在頭條里很多新聞都是編纂出來的，都是根據你的標簽和傾向，讓你不斷進入那個狀態當中。我有一天下午在辦公室里面喝茶，刷到了一個很悲痛的視頻，看完以后，流下了眼淚，結果過來的短視頻全讓我哭，哭了一個下午，太傷心了。
今天這個時代的壓力就在這里，我們想看見一個更大的世界，但是越來越難了。算法越來越讓我們作繭自縛，算法讓我們越來越自以為是，算法正在控制我們的喜怒哀樂，算法正在馴化人類。從這個角度上來講，硅基生命很可怕。在這樣的馴化之下，我們人類，現在的00后正在變成什么樣的一代人？偏執、對立、短情，活在自己的世界里。現在上網行為越多的人，他越會形成這樣的傾向性。刷抖音，刷頭條，你不斷刷這些具有自我推薦機制的平臺，它就會讓你越來越進入這樣一個局面，偏執的局面、對立的局面、斷親的局面、活在自己世界里的局面。尼采在1883年到1885年寫了一本書，叫《查拉圖斯特拉如是說》，在這本書里，尼采用了一個侏儒，長著大大的耳朵，有大大的臉龐，但是身軀矮小。它在城鎮里面不斷聆聽消息，但是他依然弄不明白人生的意義是什么。就像我們今天一樣，刷了無數的抖音和頭條，依然過不好這一生，這不就像尼采所講的一樣嗎？我們正在被侏儒化，這就是今天的信息革命帶給我們的壓力。
這張圖是我親手畫的。我們在水平認知的維度不斷擴張邊界，碎片化的知識。我們大量的聽書聽課，聽課是在線上的，不是線下的。我們大量的刷課，刷抖音，刷頭條，它讓你的知識面在水平認知層面不斷放大你的邊界。也就是在通識這個維度，你的知識面已經變得非常豐富了。但是，所有的碎片化知識所形成的認知是水平認知，它不是垂直認知，而改變一個人的是垂直認知。水平認知多了以后，會讓你成為一個評論家。你指指點點別人會非常厲害，你好像無所不知，從你的嘴里說出來很多新鮮時髦的詞匯。但那又怎樣？你依然過不好你的人生，你依然做不好你的企業。水平認知越寬廣，你就越浮躁，這是一個必然的結果。
那我們今天怎么辦？我們必須要形成垂直認知，往上走走向科學。走向科學的過程中有一個經歷的過程叫專業，你要讓自己成為某個領域特別專業的人。再往前走，專業到一定的程度，才能叫科學家，這個過程要不斷練才能成為高手。第二部分，往下走的這個過程是哲學，哲學是一個回歸常識的過程。這個中間會有一個東西叫常識，回歸常識，再往下走就到哲學。哲學的根本在于悟。你會發現能練成高手，能悟成大師，都需要有一個東西叫痛苦。練也需要痛苦，簡單的訓練，就像一萬小時定律一樣，是一個枯燥的過程，是一個經歷痛苦的過程，但它讓你成為高手，讓你成為大師。沒有極致的痛苦，不能開悟。所有的開悟，都需要極致的痛苦。在座的各位，很多人說自己最近悟的不多，其實就是經歷的痛苦不夠，很多佛學大師都是跪在如來佛像下面抽自己巴掌，把自己抽昏，這樣才能成就一代大師。當然，大家不要回去模仿。
美團的王興講，真正的高手都在苦練內功。這段話我特別喜歡。“我們犯了很多錯誤，交了很多學費才知道，這個世界沒有神話，只有一些很樸素的道理。便宜的打敗貴的，質量好的打敗質量差的，認真的打敗輕率的，耐心的打敗浮躁的，勤奮的打敗懶惰的，有信譽的打敗沒信譽的。”這些都是常識，到了一定程度以后，有些人會在常識這個維度跟別人PK，有些人在專業的維度跟別人PK。但是我特別不希望的是，大家在評論的這個維度跟別人PK。語言的巨人，行動的矮子，無非如此。我希望大家都要能成為行動的巨人，這樣才能成為高手，成為大師，成就真正厲害的企業。
接下來再給大家講講，我們對企業的認知，對商業的認知。“多快好省”這是京東的口號。我們來看看這個口號的商業構成，基本上都是隔著一個字展開的。多，淘寶的快、京東的快、天貓的好、拼多多的省、小紅書的共情、抖音和快手的興趣、微信的私域、小生態的共享。它形成了各種不同的商業形態，淘寶做多，京東做快，天貓做好，拼多多做省，要知道這才是他們的定位。為什么出問題了？問題出在哪里？淘寶的多，大家都有了，淘寶把第一個字做好了，把“多”做得特別好，這個字就是淘寶的多。淘寶的多做好了以后，就響應社會號召開始消費升級，那時候差點把很多企業升死掉。很多企業走向好，把差的商家趕走了，去哪兒了？拼多多。現在的淘寶就很尷尬，因為淘寶的第一個字“多”做好了，京東的“快”做好了，拼多多的第一個字“省”做好了，這些平臺就開始做第二個字。
在這個過程中，差距就拉開了。淘寶的第二個字做的是“好”，于是把很多不良商家趕走了。京東的第二個字做的也是“好”，也是消費升級，所以現在京東壓力特別大。天貓的第二個字，從“好”做“快”，開始PK京東。拼多多的二個字，從“省”到“多”。所以你會發現現在個性最突出的是哪一個？拼多多、淘寶的“多”和“好”跟天貓和京東PK了。目前大環境走向的是“省”，最近的京東、最近的淘寶，匆忙應戰，開始做低價的產品，但這場仗已經被拼多多走在前面了。所以有些時候，我們做結構化分析的過程中，你一看就知道，原來如此。
使一個國家成為人間地獄的，恰恰就是因為人們試圖建立人間天堂的想法和行動。淘寶不就是這樣嗎？他以為把所有差的商家都趕走，他以為剩下的商家都是好商家了。實際上，他得罪了消費者。消費者在淘寶上面找不到LV的包了，他問9.9塊包郵的LV包在哪里？都趕走了，趕到拼多多去了，淘寶沒有了。于是得罪了很多客戶，很多客戶開始找9.9包郵的LV包，最后在拼多多找到了。于是發現拼多多也不錯，還可以叫身邊的老頭老太太砍一刀，所以就形成了非常好的商業模式。大家注意，有時候我們以為是一個橄欖球，其實是一個啞鈴。今天是兩極分化的時代，消費升級、消費降級。
今年特別火的是什么？沖鋒衣。今年羽絨服不怎么好賣，波司登的老大很累，71歲了，做羽絨衣47年了。今年的考驗和壓力很大，今年的沖鋒衣都是三合一，要么穿內膽，要么穿外套，要么內膽和外套合在一塊，一件衣服搞完了春天、秋天、冬天。沖鋒衣暗合了今天這個時代，但比較尷尬的一點是顏色比較難挑。選紅色的感覺是京東，選擇黑色的感覺是順豐，選藍色的像餓了么，選黃色的像美團，你說選什么顏色？綠色？它還有一頂帽子。這個事情就很尷尬，這也是很有挑戰的東西。
我提醒大家，我們要做對的決定。對的決定就是要超越對錯，走向利弊。我們做企業不要執著于對錯，而是要權衡利弊。利弊是大的思維，對錯是小的思維。老板8：30在公司門口查遲到，是對還是的錯？對的，他有權力干這個事情。但是他不能干，因為弊大于利。一旦干了，員工就沒有人加班了。他遲到15分鐘罰他50塊錢，他想昨天晚上加班一個小時，你怎么沒有看見。離心離德，所以不要去干那種所謂對的事，但是弊大于利的事。小思維跟大思維的選擇，你不要干員工滿意度這種小思維的事情，要干員工敬業度這種大思維的事情。員工滿意度是小思維，員工敬業度才是大思維。因為員工滿意度是偽命題，你給他10萬塊錢一個月，員工馬上點香，插一個豬頭，保佑老板全家長命百歲。第二天他知道旁邊的同事18萬一個月，馬上把豬頭撤掉，詛咒老板死全家。一念之間，員工滿意度就是一個偽命題，誰搞誰完蛋。員工要的是敬業度。客戶滿意度、員工敬業度，一內一外，相得益彰。
所以在企業發展的過程中，希望我們的同學們不要動不動用一些小思維、局部的思維，而是要用動態的、宏觀的、結構化的大思維來做決定。我們在后面的環節中用了大量對比性的案例，來給大家拆解結構化分析的過程，來給大家論證小思維和大思維在我們決策過程中應該如何選擇、判斷和分析。在人生發展的過程當中，在企業發展的過程當中，我們總是會面臨各種各樣的選擇。而這些選擇的好壞，它必然會影響我們在下一個階段執行的效果，所以這個思考是很關鍵的。
我們來看，如何做分析呢？今天出現了一個A問題，你不能說我就在這個A問題上進行界定，然后針對A問題去解決。往往當我們面臨A問題時，還需要去考量B、C、D這幾個要素的構成，來做結構化的分析。到最后，我們的結論是什么呢？它變成了要暫緩解決A問題。
所以，我們在做結構化分析的過程中一定要注意，“大思維”的第二個模塊的內容——看見整體所帶來的系統思考。你在一個更大的局面上去考慮問題，往往做出的決策更容易正確，而在一個狹窄的角度去考慮問題，決策往往更容易錯誤。這叫結構化分析，或者系統性思考。
系統思考非常重要的一個修煉，就是要看見整體。一定要有看見整體的修煉，因為只有這樣，我們才能做對的決定。
有一個哥們兒叫郭士納，原先做過IBM的CEO，他寫過一本很經典的書，《誰說大象不能跳舞》。郭士納是在拯救IBM的過程中非常有名的一任CEO。他在1993年擔任IBM的CEO，他擔任CEO的這一年，整個IBM虧損了整整80億美金。1990年到1993年，IBM累計虧損160億美金。正在黔驢技窮時，拯救大俠郭士納來了。
簡單的結構化分析后，1993年3月25日，郭士納用45分鐘對IBM的50個核心高管開了一個會，闡述了5個90天的優先性任務。這5個決定，直接就把IBM救回來了。所以你看，高手就是能解決復雜問題的人，高手是能夠了然事物竅門的人，高手是了然內在規律的那個人。有一些頂級的高手用第一性原理，一層一層剝開問題的表象，看到問題的本質，再從這個本質一層一層往上推，這叫第一性原理。郭士納就是已經找到結構化分析要害的人。
第一條，暫時凍結流動資金。因為現金流出現了問題，虧損160億美金。第二條，確保1994年實現盈利。第三條，制定和實施1993-1994年的關鍵客戶戰略。第四條，從第三季度開始，完成精簡裁員的任務。你要知道，原先的IBM給人的感覺是永不裁員的，因為效益很好。第五條，開發一個中期商業戰略。郭士納就用這五條，把IBM從死亡的絕境當中拯救回來了。后來有很多商學院的專家都在意圖猜測、分析郭士納當時究竟做對了什么。這五個決定，被稱為CEO史上最經典的決定。
我們在企業發展的過程中，一定要去思考企業究竟該如何做重大的決定。舉個例子，某個項目發展直接收益能掙1萬，間接損失2萬，間接收益賺3萬，間接損失5萬。現在結論出來了，虧3萬，做不做？很多人說不做，也有一些人說做，還有一些人會繼續考量。非常正確，它沒有包括結構性的要素在內。
我們繼續往下走。局部收益虧3萬，整體收益賺5萬，局部損失虧4萬，整體損失虧8萬。最終結論出來了，虧10萬，做不做？很多人說做，也有一些人說不做。很多人說，可能要素條件還不充分。
我們再往下推理。短期收益不掙錢，短期損失虧35萬，長期損失虧80萬，但是長期收益能掙180萬。總共掙65萬，做還是不做？從直接到局部，再到短期和長期的博弈，結構化分析的要領究竟在哪里？做還是不做？現在都掙65萬了，當然能做了。
我們再考慮，現在手頭上只有1萬塊錢，做不做？這個事情能掙錢，但是錢不夠，做不做？現在手頭上有20萬，做不做？20萬投進去，能掙65萬，這個可不一定。長期收益180萬，這個長期究竟長到什么程度？3年？5年？10年？20年？做還是不做？如果2年內就能掙65萬，20萬進、65萬出，做還是不做？有些人說這個可以做了吧，最后發現是做小三！做不做？當所有充分要素條件考慮完以后，最后發現這是一個不道德，甚至違法的事情，做還是不做？我們人的一生，會面臨無數次做與不做的選擇。而所有這些選擇，背后都是需要看見整體涌現出來的結構性分析。
要注意，很多人都是只知其一，不知其二。我們采用了一分為二的思想，甚至需要一分為三，有白、有黑、還有灰，有好、有壞、還有不好不壞。古人講“三生萬物”，就是結構之外還有結構，結構之上還有結構。所以，有小結構，也有大結構。你能看到多大，能看到多遠，決定了一個人的視野和格局。
在實際人生中，經常面臨著芝麻和西瓜的選擇項。我們有太多人會遇到這樣的困境，撿了一個小的東西，丟了一個大的東西。人的一生就是充斥著撿芝麻、丟西瓜的事情。
我們如何做對的決定，這成為今天“大思維”分享中非常重要的抉擇。你來做一個決定，你該怎么選？是選董宇輝，還是選東方小孫？這是在一小時前擱在東方甄選董事會面前的選擇。因為“小作文”事件，最近董宇輝沒有開播了，而且面臨著非常尷尬的境地。東方小孫也出來開了一個80人的大會，局面更加撲朔迷離、更加復雜，兩邊人物正在激烈碰撞。作為東方甄選的董事會，你認為他會選擇董宇輝，還是CEO孫東旭，大家的選擇是什么？董宇輝的粉絲還是不少的。選董宇輝的舉手看一下，1/3不到；選CEO孫東旭的舉手看一下，就那么幾個。大多數人是處在一種尷尬的困境當中，好難選。
我們看到在一個小時以前，董事會已經做出了選擇，選的是董宇輝，孫東旭辭去CEO和執行董事職務。因為董宇輝的不可替代性比孫東旭的大太多了，人文主播，可遇而不可求，有1500萬粉絲。再加上在這博弈的過程中，一開始就做的不全面。董宇輝的小號1500萬，如果這個號是在公司手里，哪有那么多博弈的砝碼在？就像我去年也被人包養了一陣子，搞了180萬的粉絲。但是這個粉絲不在我手里，那個號在別人手里。我跟他終止合作，意味著這180萬的粉絲屬于我，還是屬于那家MCN機構？屬于那家機構。今天來看，董宇輝的小號1500萬的粉絲，而且以每天幾萬的速度在向上發展。那個號如果也在東方甄選手里，今天董宇輝有那么多籌碼嗎？“小作文”事件出來后，他可以公然罷播，這是沒有職業化的表現。誰都知道，東方甄選正在面臨一個萬分艱難的考驗，必須犧牲管理去成就業務，有些時候甚至要犧牲原則去成就股價。東方甄選本質上來講選擇空間并不大，這就是今天的局面。為什么CEO出臺，就是這個道理。而且CEO存在處理過程當中的重大bug，格局不夠開闊，這是大問題。
你做一個決定，究竟怎么判斷？比如，有一個員工A出差，成功為公司簽下500萬大單，晚上入住了客戶推薦的酒店，房費500塊。回到公司向財務部報銷，財務部拒絕了這個員工的報銷，理由是費用超標了，按公司規定只能報300塊錢。請問，究竟誰錯了？A. 財務部；B. A員工；C.上司；D.公司。舉手看一下，沒有人覺得財務部錯。覺得上司錯了的三四十個，大多數人都是選公司錯了。公司什么事都沒做呀。都沒錯？但是員工走了。很多時候企業就是因為這樣細小的方面，最后導致了不可挽留的局面。我們做選擇時不要拍腦袋決定，這是很重要的。
在這個問題上，也有很多人問我，方老師，究竟誰錯了？員工錯了沒有？員工當然錯了。員工違反財務報銷規則，300塊錢的住宿標準是公司規章制度明文寫的。一個晚上報銷300塊錢，憑什么給你報500？你簽了500萬的單，就可以報銷500？明年簽800萬的單子，就報800？憑什么？簽500萬的單子，就一定能掙500萬嗎？可能這個單子還虧10萬，不要以為所有的簽單都意味著利潤。我們請大家注意，員工當然錯了。
財務部錯了沒有？錯了，財務部明明知道員工有這么大的情緒，卻沒有第一時間匯報。
上司錯了沒有？錯，很大的錯。員工離職，你以為是炒公司的魷魚，所有員工離職首先炒的是上司的魷魚，簽500萬大單的人都保不住？
公司錯了沒有？錯了，都錯了。沒有人不錯，今天的尷尬是都錯了。如果一定要說有一方沒有錯的話，是公司沒錯，公司哪兒錯了？我告訴你，但凡覺得公司錯了，都是危險的信號。公司是一個生命體，公司沒有錯，老板會錯，這才是大家要注意的。千萬記住，公司不會錯，當我們公司存在一天，公司永遠不會錯，但凡說公司錯了的人都是推卸責任，推老板的責任，實際上是老板錯了，但是找了一個背鍋俠——公司。這是大家一定要小心的，公司不會背這個鍋。
所以，在我們做選擇時，公司不會列為被權衡的一方。公司是一個主體，高于一切。小道理必須服從大道理。什么是格局？格局就是小道理必須服從大道理。個人目標必須服從組織目標，公司會錯嗎？公司利益高于一切，公司利益高于個人，公司會錯嗎？組織不會犯錯，但是組織中各種職級的人會犯錯，這是大家一定要注意的。剛才我們很多同志選擇公司錯了，在“大思維”的過程當中，公司不會錯，但凡覺得公司錯了的，還是小思維在作祟。這是大家一定要小心的問題。
你會做怎樣的選擇？尤其我們談戀愛的時候，你會選擇價值感對你最高的那個人，還是選擇自己曾經付出最多的人？90%的女人都會選擇后者。所以女同志為什么做對的決定那么不容易？其實無論從短期、長期、局部、整體，很多時候都會翻新。在100個選擇中，會有80個以上的選擇，更接近于更好的選擇的是前者，而不是后者。這就是人生的困境。為此，麻省、斯坦福和哈佛在全世界各找了1000個家庭，做了針對性的分析。76.3%的比例，更好的選擇是前者，而非后者。這也是悖于常人的選擇，小部分的選擇，往往大多數人不屑一顧的選擇。你會怎么選擇，這個很重要。
我們要做一個新業務，新業務跟老業務之間究竟怎么選擇？我給大家的建議特別簡單，如果新業務跟老業務之間的關系無法形成相互促進、相互延展、相互強化的局面，這個新業務不能做。如果新業務和老業務是弱相關關系，不能做。只有新業務跟老業務之間存在強相關關系時，這個業務才能做。
為什么這兩組數據很重要？第一組數據是成交單價，第二組數據是客單收。成交單價越來越高，這是一個越來越優秀的企業；客單收入越來越高，這是一個越來越優秀的企業。你們去看從2018年到現在，連續五年成交單價在往下掉，連續五年客單收入在往下掉，我告訴你，你正在遠離一家越來越優秀的企業。越來越優秀的企業是有基本面的。數據的基本面非常簡單，成交單價往上走，客單收入往上走。
員工和干部的平均年齡、員工和干部的平均學歷也特別重要。員工和干部的平均年齡越來越大，代表著危險。阿里巴巴為什么去年、前年開始瘋狂裁員？因為到2024年，阿里巴巴的干部平均年齡要超過40歲了。一幫40歲的干部在那里搞互聯網，你說壓力有多大？字節跳動只有31、32歲，他們干部到了40歲。所以不要讓干部變成40歲，成了保阿里巴巴命的舉措。阿里巴巴員工平均年齡33歲，干部40歲，壓力很大。再看看你們單位干部平均年齡多少歲？48歲，一幫快退休的人，你說能整出多大的花樣。員工、干部平均學歷，學歷越來越高也是好事情。
企業價格越來越低，就快崩潰了；如果價格越來越高，這家企業就越來越好。包括客單收入一樣，以年為單位，客單收入越來越高，逐年攀升。恭喜你，你做了一家越來越好的企業。這是數據背后的系統分析，這是數據背后的結構化的理解。
比如說這家企業的員工和干部的平均年齡越來越高，代表著這家企業冒險意識越來越弱，創新意識越來越薄弱，這家企業的壓力越來越大。這家企業的平均學歷，剛開始4.9年，什么概念？大專以下、高中學歷，平均學歷高中。到了2023年1.3，這是什么學歷？代表是211、985的平均學歷。如果到零點幾的學歷，那就是超牛，世界排名前十的大學畢業生構成的。這些企業的平均學歷0.7、0.6，像OpenAI，了不得。永遠記住，從今天開始，從現在開始，人才指數1.3的企業才有可能做出一流的企業，人才指數2.5的企業才有可能做出二流、三流的企業。不要指望人才指數4.9的企業，去做出一流的企業，你做夢。十年前、二十年前或許可能，但是從現在開始，我告訴大家，以后沒有可能了。從長期的角度來看，我們再也沒有可能一幫四點幾、三點幾，能整出頂級一流企業。請大家注意，員工和干部的平均學歷正在左右、影響這家企業的命脈。
這是一個結構化的分析。在去年的年度演講上，我重點給大家講了科學經營曲線，企業有ABCDEF六個階段：A代表擴張，B代表擴張性衰退，C代表收縮性衰退，D代表復蘇反彈，E代表再造繁榮。每一個企業都停留在這樣五個階段，還有一些是在F這個階段，F這個階段就崩潰了、死亡了。也有一些企業正在這里，早死早投胎。有一些不甘滅亡的企業終究在C這個階段，這是什么階段？虧錢、持續虧錢了，相對市場份額增長力還在往下掉，這就是C。這個階段還在掙錢，但是它的相對市場份額或者增長力在往下掉，這是B。我們很多企業要么在B，要么在C，也有一部分企業在A，在D，在E。請大家記住，從科學經營的角度來講，不同的階段，你用的方法不一樣。但是不管你在哪一個階段，你都必須要用增長作為這家企業的氧氣。在不確定的市場，追求增長是企業最重要的確定性目標。今天我們的主題，有一個副標題，叫做“在不確定中找確定”。我要提醒大家，追求增長，就是最重要的那個確定性的目標。增長就像純凈的氧氣一樣，是解決企業一切問題的入口。
所以，我們的古代先哲老是講這個話，我們的前輩們經常講這個話，業績治百病。業績好百病消，業績不好百病生。企業必須制造增長，而且每一年都要制造增長。當企業越來越差了，這個企業就像打開潘多拉的魔盒一樣，開始越來越不堪，越來越尷尬。企業什么時候開始不堪？就是走下坡路，就是走沒有增長的路、負增長的路，這是很可怕的。
為此，光華專門推出了增長營。我們透過一期又一期的增長營來幫助企業去找到增長的閉環。增長不是一個簡單的方法，增長必然是一個閉環，是一個方法論，是一個邏輯。只有這樣，我們才能不斷創造增長，我們稱之為可復制的增長。所以我們也歡迎同學們，包括有些已經畢業的老同學們，有時間一定要參加一次光華的增長營，希望大家能夠踴躍報名。這是廣告時間，下周六、周日就有一期。
我們繼續看科學經營曲線，ABCDE五個階段，A是快速擴張的階段，B是擴張性衰退的階段，C是收縮性衰退的階段，D是復蘇反彈的階段，E是再造繁榮的階段。每一個階段的應對策略是不一樣的：A的策略是繼續投入，繼續擴張。B階段應對的戰略是聚焦，要收攏，要干掉一些消耗競爭性戰略資源的部分，聚焦在更重要的部分。在C這個部分，不僅僅是聚焦能解決問題了，光聚焦已經搞定不了了，需要重新定義。重新定義才能讓你越過山丘，來做根據地建設，來做開放的生態，只有這樣才能妥妥地越過山丘。很多人問方老師，我在B，怎么辦？聚焦。在C，怎么辦？公司虧損，營收下降，增長力在下滑，重新定義。當年的IBM怎么重新定義的？從制造商到服務商。當年的GE怎么進行聚焦的？100多個事業部，干掉100多個，只留了12個，聚焦。干掉那些多余的，剩下那些最主要的，這就是聚焦。在C這個階段，你要重新定義還得聚焦，這兩者是雙管齊下的。
給大家看一些例子，這是EMBA的馬鋒同學，魅影眼鏡品牌創始人。他說：“區域保護放開了，業務重新定義了，股權激勵切切實實落下去了。上市的苗頭也就自然而然出來了。”今年1到11月，馬鋒同學的魅影眼鏡業績增長了80%多。要知道大于50%的業績增長，往往來自于重新定義。沒有重新定義所帶來的局面是尷尬的。他怎么重新定義的？他過去是做鉆石切邊眼鏡，從今年開始進入無框眼鏡。鉆石切邊眼鏡全國就只有一兩個億的份額，他們已經到頭部了，而無框眼鏡的份額高達50億。他們現在一年能做2個億無框眼鏡的定制，明年3個億，后年就是5個億。按照這樣的趨勢不斷增長，這家企業上市的苗頭就出來了，而且每一副眼鏡都是定制的，所以它的利潤比較高，利潤率還可以。他會鎖定住一部分高端客戶，這是非常了不得的一個發展方向，這是區別于傳統企業非常重要的一個突出選擇。
把給我定制的無框眼鏡拿上來看一看，我戴的這個眼鏡叫全框眼鏡，所以他進行了重新的定義。全框、半框、無框，原來沒有鉆石切邊，鉆石切邊眼鏡只是無框眼鏡的一小部分，整個份額只有一兩個億，在那里苦戰、血戰。今年靈光一閃，開始出來了。你看這個無框眼鏡，前一秒鐘是教師，后一秒鐘就是教主。我跟馬鋒講，這副眼鏡好是好，幾萬塊，就有一點不太好，這個眼鏡灰不溜的，像被人打了一樣。
以前魅影的口號叫做“鼻梁上的勞斯萊斯”，意思就是高端。勞斯萊斯再高端，一年就一兩個億。但是現在它變成了無框眼鏡，在這個品類當中想成為那個最大的企業，所以現在的口號叫做“無框眼鏡，我就愛魅影”，重新定義了。我們在做企業發展的過程當中，一個卓越、優秀的企業，就是從這樣一個看起來不怎么起眼的重新定義，發生了翻天覆地的分界。很多平凡的企業，只是略微賺錢的企業，突然有一天春暖花開，那個感覺就出來了。
我們既然談到眼鏡，我們再來談一個江蘇丹陽優秀的眼鏡企業——鴻晨集團。少當家在接班，我跟張葒溝通的時候，張葒講了，他說：“產能已經過剩了，要么低價競爭，要么重新定義，升維破局，別無他法。”他家從1985年做鏡片，已經做了39年的鏡片了，已經做到國內前幾名的鏡片產業了。但是擺在鴻晨集團的面前仍然有一個過不去的門檻，是困于原來的商業模式，還是打破原來的商業模式而去找到新的發展？實際上他們已經在變了，鴻晨眼鏡今年推出了鴻晨眼健康的新零售項目，整個中國現在有多少家眼鏡店？有10-15萬家，鴻晨供貨的眼鏡店有4萬家，但是沒有幾個終端消費者知道這個鏡片是來自于鴻晨。鴻晨今年干了一件事情，開始做品牌的發展，開始在全國啟動，他們的品牌+專業進行融合發展路線，推出鴻晨眼健康新零售的發展項目。這個項目是由我們光華進行陪跑的，他們也是付出了不菲的代價，用三年時間，我們強強聯合，推動鴻晨眼健康這個項目，爭取用三年的時間達到全國1萬家品牌店的發展規模。今年已經用了6個月的時間做試水，在全國已經發展了200多家門店。
所以，我們看到一個又一個的商業案例。眼鏡行業全國大概7、8萬家散店，這些散店如果不聯盟起來，他們拿什么跟品牌店PK？這就是鴻晨眼健康的空間，這就是商業項目在設計過程當中看到的未來。用科學經營怎么來實現企業的高質量發展？在每一個環節，在這個曲線的每一個方面都是要聚焦的。在A這個地方要聚焦；在B這個地方更要聚焦，首要聚焦；在C這個階段也要聚焦，在D這個階段也要聚焦，在E這個階段也要聚焦。做企業，不聚焦是很容易出問題的。但是光聚焦，如果魅影眼鏡光聚焦在鉆石切邊也會出問題，像鴻晨集團光聚焦在傳統鏡片上制造上，可能也會出問題，所以在聚焦和發展之間其實是一個悖論整合。真正的高手，具有長期主義的企業家，是在悖論整合中去尋找企業的發展突破口。
大家注意，個人叫專注，企業叫聚焦。專注和聚焦是這個時代最稀缺的能力。我也希望在座的各位企業，我們的各位同學，我們一定在企業穿越漫漫長夜的過程當中，去感受，去領略，去觸摸聚焦的力量。那個聚焦帶來的無窮力量，希望大家去觸摸。在聚焦之上發展新的商業模式，這個才是這個時代最稀缺的能力。
任正非有一句很重要的話，“華為就是一只大烏龜，只知道爬呀爬，全然沒有看見路兩旁的鮮花，不被各種所謂的風口所左右，只傻傻地走自己的路。”從這句話就可以看出他的專注和定力，28年只攻一個城墻口，攻到世界老大。28年，你知道有多少省委、市委誘惑任正非，“我給你地，給你園區，你來搞房地產吧，你來搞園區吧”。任正非不為左右，這就是專注。28年的專注，攻成了世界老大，這是了不得的成就。
但是專注并不意味著他只做原來的交換機，他從交換機到3G技術，到5G技術，到現在的汽車，到手機，到其他產業。請大家記住，專注是針對一個行業的風口，針對一個切入的面，它不是針對一個點，我們很多時候是局限在那個點上，就會忘記大量商業生態的機會。這個不是科學經營，這是狹隘，大家一定要注意。
我們歡迎企業做業務價值曲線創新，F1、F2、S、D的業務價值曲線創新。從流量型產品，到功能型產品，到方案型產品。要有多類產品的切入，圍繞著企業的需求，來做生態型的業務價值創新。這家企業基于總成本最低的流量型單品是什么？我來滿足客戶需求。這家企業基于功能型、功效型、場景型的產品是什么？我來打造產品領先的價值主張。這個企業基于高端客戶的深度客戶需求的解決方案在哪里？我來做基于方案型的產品和業務的設計。所以，今天不是一個做單品的時代，今天是一個做曲線的時代，我們叫業務價值曲線的創新。
這是光華的業務價值曲線創新。F1的產品設計業務，私董會跟增長營，這是兩個流量型的單品，它采取的是總成本最低的價值主張。原來我們做增長營，19800元一個人，是奢華的。我們現在只收成本價，2980。這個就是總成本最低的單品設計，用成本價感受增長的閉環，可復制的增長怎么做。然后以此牽引出功效型、功能型的產品，再牽引出方案型的產品，就是咨詢和陪跑，構成光華一個非常漂亮的業務價值曲線。
普通的企業戰略都是單要素的戰略，卓越企業的戰略是把不同的產品、不同的要素形成一個閉環，互為因果的閉環，再把這個閉環放到一個長長的、厚厚的、實實的坡上面，日復一日地把它推下去。20年前亞馬遜就是這樣干的，最后形成了飛輪效應。我們今天做企業，必須要更智慧地去做企業，你才能說這家企業越做越好。
我在這里給大家表一個態，五年以后的光華，每年的凈利潤都在1億以上。最遲2028年，我們光華這家不大的企業，一年創造凈利潤會在1個億以上，一定！因為我們看到了這樣的業務價值曲線帶來的超級價值，這是不得了的。所以做企業，真的妙不可言。有人問，方老師，我們怎么做得苦不堪言呢？你在做單點，你沒有做結構，沒有做企業業務價值曲線的創新。你做結構化設計，做業務價值曲線，哪怕掉得再深，依然擁有無限反彈的可能性，這就是大思維帶來的無窮的發展空間。
我們再看看企業在發展過程中怎么選的問題。價格作為X軸，質量作為Y軸，兩儀生四象，會分出四種象限。企業運營的策略，右上角是高質高價，右下角是低質高價，左上角是高質低價，左下角是低質低價，很簡單。你在哪里？你們公司價格戰略的選擇是什么？這個價格策略的選擇將會定義你接下來十年的發展路徑。
高質高價，你看那些奢侈品牌全是高質高價。給大家看一個例子，左邊這件衣服那可不簡單，這是LV的新款棒球服，6.9萬塊錢。右邊這個是廣西南寧一個中學的校服，70塊錢。你看這兩件衣服款式何其相像！看起來差不多。當然上手、上身以后，感覺還是不一樣的，畢竟是6.9萬，感覺不一樣。就像我這件衣服已經是十年前的了，品牌降級了。現在消費降級了，看得出來的。這個褲子五年前的、衣服十年前的，但這件衣服還是比較貴，6.8萬。藍色多瑙河，做慈善的，6.8萬，穿了十年了，每年年度演講就是這件衣服，不容易穿破。這是典型的高質高價，這是奢侈品的領域。
低質高價就是割韭菜領域。這個領域非常棒，這是很多有作為的企業追求的方向。高質低價、低質低價的市場容量也很大，這就是大眾市場。大眾市場具有廣闊的空間。現在中國600萬以上的家庭有518萬戶，1000萬以上的屬于高凈值家庭，全中國有211萬戶；超過1個億的家庭凈資產，這個叫超高凈值家庭，全中國有13.8萬戶。你在哪里？每一個層級都有人盯著，他要割你的韭菜，意圖把你拉到這個領域去。這是我們的選擇，也是我們的消費。
方太，請問各位，方太選擇的路是高端之路還是大眾之路？毫無疑問，是高端之路，你不要以為方太今天走得特別順，到現在162個億，你知道海爾去年廚電做了多少？300多個億。所以你要注意，高質高端這條路徑，不是我們很多企業可以快速騰飛和發展的，它或許可以走得久，但是不代表在某個階段可以走得快，高質高價，不一定能走得快，今天方太已經在高端廚電領域做出了自己一條路，去年做了162個億。但是廚電這個領域競爭太激烈了，方太前途堪憂。第一陣營，專業搞廚電的，方太、老板、華帝、萬家樂、萬和、迅達、前鋒，這些全是專業做廚電的，有些上升，有些下沉市場，我告訴你，打得不亦樂乎。第二陣營，美的、格力、海信、海爾、長虹，這些大型綜合性家電企業，一看廚電這個賽道不錯，撲進來了，他們一來，我告訴你，不得了，海爾一做就是300多個億，美的一做就是200個億，這些是大型綜合家電集團，他們以高維姿勢向下做降維打擊。第三個陣營，格蘭仕、九陽、蘇泊爾，這些小家電也看中了廚電這個賽道，也覺得這個地方有前途，也殺進來了，而且這幫人主要以電商來搶占份額。第四陣營，也是虎視眈眈，西門子，1847年成立的公司，距今176年，博西、A.O.史密斯、普爾惠，這些外資企業，橫行直撞，裹挾著百年歷史，恒速進攻。你知道嗎？還有第五大陣營，小米，永遠不要忘了小米，小米在各行各業都要插一腿，小米開始進軍廚電賽道了，華米。
所以你看看方太，因愛偉大，不容易，因為它現在搞國學文化，這是我比較反對的，我不太贊成過于國學化一家商業企業，它會犧牲在某一個階段大戰略發展的機會，這也是今天方太所面臨的一個尷尬。
我們陪伴的企業，護童，我經常跟董事長做交流，這是浙大化學系畢業的高材生，2008年以后開始進軍兒童家居市場，用非常小的切入口，他一開始想做兒童家居，現在錢不夠，所以開始從兒童學習桌椅這個非常狹小的細分點切入，15年來，護童做得不錯，做到高端兒童學習桌椅第一品牌。他說產品本身的功能和價值點能不能打動用戶，這是最重要的。我希望的護童是高端的護童，以后是更高端的護童。我也非常認可，他在學習桌上面加上大量的攝像頭、視頻控件，來研究一個小孩子坐姿的健康程度，未來帶著大量人工智能要素介入，兒童學習桌椅將不再是一張冷冰冰的桌椅，它一定是陪伴兒童學習成長的關鍵要素，這個關鍵要素的實現，必然需要更高端的護童來解決。當然，我們現在如何面對下沉市場，面對瘋狂的電商和低價的下沉市場，護童也在思考這個問題，也在研究更加簡單的，甚至第二品牌，比如說用第二個品牌來實現護童工廠的低端化，企業在發展。
而且很多人對兒童學習桌椅還有很大的壓力，這個壓力來自于學齡兒童的數量會隨著生育問題減少，到2060年，一年的小孩子就只剩三四百萬了，那兒童學習桌椅怎么搞？大家不用過于擔心，大家看這張圖就明白了，什么意思？現在每年的學齡兒童2000多萬，未來就剩下500、600萬的樣子，會不斷往下掉。但是記住一點，兒童學習桌椅的滲透率現在才多少？10%多，未來到2050年，2060年，可能到達70%-80%的滲透率，那個時候再來看看這個市場。所以我說護童永遠不會凋落，只要有人類在，只要我們讓這張桌椅承載更多的功效，讓它的功能變得更加突出，陪伴兒童學習成長的作用越來越大的時候，就是護童越來越大的時候。護童今年做得不錯，是今年雙11兒童學習桌椅第一品牌，這也是我們光華在戰略陪跑的企業，很榮幸，我們計劃在五年的時間，讓護童在主板上市。
所以我們在企業發展的過程當中，價格是一個敏感的要素，我們現在有一些平替，平價代替，有一些國替，國產代替，最根本的還是價格代替，價格是很重要的要素所在。最后的邏輯是什么？希望大家明白，不管是國替還是平替，其實你不要所謂的去尋求低價競爭，低價競爭不是戰略的選擇，低成本才是戰略的選擇。今天大家都降價，都不掙錢，這不是好事情，大家都降價，你們都不掙錢，其他人都不掙錢，就某一家掙錢，這個才叫總成本最低，總成本最低不是簡單的狹隘的理解為降低原材料的價格，而是通過內部價值鏈活動的管理改善，來提高運營管理效率，最后達到總成本最低，這才是總成本最低。
所以擁有總成本最低的企業，就擁有一種價格自由權，大家都降價，大家都掙不到錢，你能掙到錢，這才是低成本帶來的競爭優勢。這種企業擁有一種無敵的權力，叫價格進攻權，像麥當勞、名創優品這樣的企業，都是擁有價格進攻權的企業，它不是以同行的競爭作為一個重要的評判要素，而是真正在思考內部的管理改善。就像馬斯克做的特斯拉，我可以告訴你，他是擁有價格進攻權的企業。最近我們去看馬斯克對特斯拉，包括對modelY、modelS系列做了改進，一體化壓鑄技術，降低車身制造成本45%，4680大圓形電池，降低電池的成本56%，48伏低電壓汽車平臺，降低電線使用量70%。第四代電機，一個電機的成本降低50%。你不要把它理解為特斯拉是一家很單純的純粹的電動車企業，這是一家對技術無窮崇拜的企業。當然話又講回來，我們國產的電動車也是在做彎道超車，我們追得很緊，追得很急，我們的表現是非常棒的，比如比亞迪等很多優秀的企業，正在這條路上走出了中國特色。
我們802班的班長，根標同學，他說今年做外貿最大的挑戰是什么？價格的底線守不住，過去我們總習慣把客戶分為兩類，一類是優質的客戶，量大、價優、省心，另外一類客戶就是所說的“垃圾客戶”，斗智斗勇，啰哩啰嗦，而且價格很低。但是今年做外貿，給我最大的感受是什么？原來那些所謂的優質客戶今年的訂單下降了，反而往年那些難搞的客戶，今年訂單增加了。其實暗合了一個邏輯，那些難搞的客戶在成本上是死摳的，在運營上是講究的，這樣的企業往往在大環境嚴峻的時候擁有更加絕對的競爭力，這也是我們做外貿的過程中大家要思考的一個點。
所以我們在整個發展過程當中一定要思索我們在哪里，我們該怎么辦的問題，價格是非常重要的要素。前段時間，良品鋪子的董事長和總裁發表了一個公開信，他說現在已經不是活得困難的問題了，現在已經是能不能活下去的問題了。行業嘩然，但是接下來的動作也更加引起了行業熱議，降價，大規模降價，史無前例的降價，他宣布，兩品鋪子300個SKU平均降價22%，最高單品降價46%，17年來兩品鋪子最大的降價浪潮開啟了。
我們再回到1960年，密歇根州立教授麥卡錫在他的《基礎營銷》那本書里面提出了營銷的四大組合，我們今天所有做營銷的人都還是在沿著這條路前進。1960年，麥卡錫教授提出的4P理論，4P營銷組合，產品、價格、渠道、促銷。他說我們今天做業務，我們就研究這四件事情就可以了，產品、價格、渠道、促銷，你不要淹沒在那些無謂的方面。1967年，菲利普·科特勒，現代營銷學之父，把它收納進《營銷管理》那本書（商學院、營銷學院必讀書目），1967年把4P營銷組合放在里面，菲利普·科特勒還是寫了很多很偉大的書，營銷3.0、營銷4.0，營銷3.0就是從價值到價值觀的營銷，營銷4.0就是數字化營銷，前兩年推出的營銷5.0是專注于不斷增長的營銷技術。
我們今天是一個新營銷時代，如何思考這種營銷技術呢？舉個例子，比如做抖音，如果把所有的目標客戶和客戶進行分析，會分成五個段位：A1、A2、A3、A4、A5，A1就是看了1次，A2是又看了，A3是愛了，它有動作，對商品有主動行為，點贊或收藏或轉發或購買，A4是買了，A5是又買了，這里的關鍵是什么呢？抖音官方對外的宣布說，原來最關鍵的是A3，在抖音里種草A3，才能讓不確定的生意變得確定。我們來看抖音官方給出的數據，A3帶來了爆品的確定性，爆品比非爆品，請大家記住，它的銷售額的差距是152倍，爆品A3比非其他的部分是11倍，就是非爆品A3是11倍的成交額。我們再來看，A3貢獻了多少生意？一半的生意，A3的客單價比A1的高1.7倍，A3的轉化率是A1的36.5倍，是A2的5.7倍。所以從抖音的官方信號里面給了我們一個重大的提醒，在哪里？叫鎖定A3，這個成為抖音的非常重要的一個概念。這就是一個營銷的概念了，對商品有主動行為的人叫A3，A1是看過，觸達過一次，A2多次觸達，但是多次觸達沒有產生相關的行為動作，沒有收藏，沒有關注，沒有轉發，沒有點贊，沒有評論，他沒有動作，有動作就會到A3，鎖定A3，種草A3，才能在抖音的世界里玩轉，這就是我們今天必須要去思考的。結構化分析以后，對所有人群進行分類以后的精力聚焦的問題。
這叫竅門，這個竅門源于什么？源于1898年有一個美國著名的管理學家，這個人叫劉易斯，劉易斯在1898年就給我們講了一個經典的理論，叫AIDMA理論，今天仍然沒有離開這5個步驟，4個P，5個step(步驟)，叫吸引注意、引起興趣、喚起欲望、留下記憶、產生購買行動，整個營銷就是5個步驟，怎么吸引他的注意？怎么引起他的興趣？營銷就是一次一次的重復，營銷的本質就是重復，第一次吸引他的注意，第二次引起他的興趣，第三次，第四次，第五次，他就記住你了，留下記憶了，到第八次第九次他有需求了，就想起你了，就產生行動了，這就是AIDMA法則。所以我們在整個營銷和業務邏輯當中，我們要注意，我們有4個P，我們有5個步驟，這是一個關鍵，這叫結構，否則我們都不知道怎么做業務。做業務失敗是一個企業最根本的失敗，因為業務失敗代表現金流枯竭。
我們今天看看這些飲料，有脈動，有保礦力、水特、尖叫、紅牛，看最右邊，這飲料叫“一整根”，一下子就吸引注意了，一下子就引起興趣了，其他人說有人參，看不見，你看這個是可以看見的，一根那么長，這叫一整根，這是3個90后唐飛、孫澤、李志強，一年做了1個億，一年賣1000多萬，喝兩口，有人參的味道。輕養生的概念，多少錢一瓶？19.9塊，開蓋8小時，可續8杯水，意思就是水喝掉了以后，再把水倒進去以后繼續浸泡。我最近跟他們的客服私信，我說人參最后要不要吃掉？他說當然要吃掉，所以你看看，19.9塊，也還好，畢竟里面有一根，其他的飲料說我這里面含了人參，誰知道有沒有？老子沒有看到，所以一整根，一下子就引起注意了，它的情緒創造過程越來越直接，這個鏈條這個過程越來越短，就帶來了一個巨大的商業價值，速度非常快。
所以我們說圍繞著經典的營銷傳播模型，帶來了大量的管理研究，我們發現了這里面有很多有意思的案例，做企業不能光有動能，我們還得有勢能，做一家有高度的企業，有沉淀的企業，做一家有一天能夠對一些剛進入的企業進行降維打擊的企業，代表著你要做勢能，不僅僅是動能，還得有勢能，得有高度，得有核心能力。所有有勢能的企業都有一個基本點，必須有底座，我們這些年回到了一個什么邏輯？回到了一個必須要有底座的時代，來推動企業的發展。
好產品+好運營就能得出好品牌嗎？產品力+運營力是不是就是品牌力？我可以告訴大家，我們還少了一個東西，少了一個持續，所以劉強院長也講了，規模大，效益好，還得有一個可持續，這才能讓大變成偉大。持續的好產品，持續的好運營，才能帶來好品牌，所以產品力+運營力+持續力，才是真正的品牌力，要持久，一定要做可持久的企業。
我們今天再給大家講三個基本概念，最左邊的這個概念叫做掙錢，中間這個叫賺錢，后面這個叫值錢，你今天做一家企業是做一家掙錢的企業，還是做一家賺錢的企業，還是做一家值錢的企業，做法是不一樣的。掙錢的企業，用手去爭，這是社會底層人干的事情，必須要靠雙手去爭，去搶，這叫掙錢的概念。賺錢的概念不一樣了，要用錢，要用資源去兼容，這是賺錢的邏輯。277年前，1776年，亞當斯密寫了一本書《國富論》，在《國富論》當中，亞當斯密旗幟鮮明地告訴我們，空有生產力，而沒有生產資料，你永遠是社會的最底層，什么叫做生產資料？生產資料就是資產，一個沒有資產的人，永遠是社會的最底層，這才是我們今天要去思考的，好歹是一個賺錢的邏輯。當然，最厲害的是值錢的邏輯，你看一個人一個直，首先是以人為本的，今天你看《商業的本質》，叫贏，商業的本質是什么，贏的本質是什么？無非是四個字，以人為本，值錢的值首先是以人為本，后面一直可持續，垂直，直截了當，都是直，所以真正的好生意一定是垂直的領域，一直都能讓你有競爭力，它甚至跟消費者的關系是直截了當的，這是值錢的生意。我希望我們今天也要明白，我們要去做一家值錢的生意，不但賺錢，我們還要值錢，這才是真正的大思維所在。
怎么做呢？已經到了非常重要的環節了，我們要講怎么做，一個老子，一個孫子，老子說“道法術器勢”，孫子說“道天地將法”，老子的“道法術器勢”，道以明向，法以立本，術以立策，器以成事，勢以立人，道法術器勢，就成為大業。孫子講道天地將
